課程背景

拉姆查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)建設(shè)》一書(shū)被培訓(xùn)行業(yè)視為領(lǐng)導(dǎo)力的圣經(jīng)，拉姆?查蘭在《Leadership Pipeline》這本書(shū)里重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： 1）  領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)應(yīng)以“績(jī)效”和“成果”為導(dǎo)向； 2）  領(lǐng)導(dǎo)力是一種在組織“機(jī)體”內(nèi)流動(dòng)的“能量”。一旦某處被堵塞，將造成系統(tǒng)性的問(wèn)題； 3）  關(guān)注和聚焦于各層級(jí)管理者在領(lǐng)導(dǎo)力“轉(zhuǎn)變期”面臨的挑戰(zhàn)和困境，是幫助他們有效提升、質(zhì)變的。 遺憾的是多數(shù)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)方面忽視了這三點(diǎn)，見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林。使得領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)缺乏系性。比如，一家企業(yè)不惜花一百多萬(wàn)建“領(lǐng)導(dǎo)力模型”，設(shè)計(jì)了一系列領(lǐng)導(dǎo)力維度、指標(biāo)、詞典、定義。然后，以為可以通過(guò)行政命令、加大考核的手段就可以把“領(lǐng)導(dǎo)能量”在組織中建立起來(lái)。這種自欺欺人、勞民傷財(cái)?shù)淖龇?，最多進(jìn)行了一場(chǎng)所謂“領(lǐng)導(dǎo)力模型”的運(yùn)動(dòng)，這種東西怎么可能有生命力呢？

課程大綱

一、 領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)發(fā)展的六個(gè)階段 

1. 管理自己 

2. 管理他人 

3. 管理經(jīng)理人員 

4. 管理職能部門(mén) 

5. 管理事業(yè)部 

6. 管理集團(tuán) 

7. 每個(gè)階段的根本區(qū)別 

1) 領(lǐng)導(dǎo)技能——?jiǎng)偃涡侣殑?wù)所需要的新能力。 

2) 時(shí)間管理——新的時(shí)間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作。 

3) 工作理念——信念和價(jià)值觀非常重要，讓工作聚焦。 

二、 階段一：從管理自我到管理他人 

1. 案例分析：技術(shù)經(jīng)理李洋 

2. 由專(zhuān)業(yè)向管理的轉(zhuǎn)變 

3. 一線經(jīng)理的角色定位 

4. 一線經(jīng)理所應(yīng)學(xué)習(xí)具備的技能 

1) 工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估 

三、 階段二：從管理他人到管理經(jīng)理人員 

1. 個(gè)人貢獻(xiàn)向團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的完全轉(zhuǎn)變 

2. 部門(mén)經(jīng)理的角色定位 

3. 第二階段所應(yīng)具備的技能 

1) 選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理 

2) 分配管理工作 

3) 評(píng)估下屬經(jīng)理和輔導(dǎo)下屬經(jīng)理 

4) 從戰(zhàn)略問(wèn)題和全局利益入手 

四、 階段三：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén) 

1. 單一部門(mén)向多個(gè)部門(mén)管理的轉(zhuǎn)變 

2. 做好高級(jí)副職的角色定位與心態(tài) 

3. 第三階段所應(yīng)具備的技能 

1) 跨部門(mén)的溝通與協(xié)作 

2) 擅長(zhǎng)制定戰(zhàn)略規(guī)劃 

3) 統(tǒng)籌業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃 

4) 跨層級(jí)的溝通 

五、 階段四：從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理 

1. 實(shí)現(xiàn)由副職向正職的跨越 

2. 從部門(mén)的角度評(píng)估計(jì)劃到業(yè)務(wù)單元的贏利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 

3. 第三階段所應(yīng)具備的技能 

1) 對(duì)可持續(xù)科學(xué)發(fā)展觀的理解 

2) 做好業(yè)務(wù)單元內(nèi)所有部門(mén)的指揮協(xié)調(diào) 

3) 長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)的結(jié)合 

4) 制定經(jīng)營(yíng)策略的能力 

5) 抓好全局的謀事能力 

六、 階段五：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管 

1. 集團(tuán)高管的角色與職責(zé)定位 

2. 集團(tuán)高管所應(yīng)具備的核心技能 

1) 評(píng)估資金調(diào)撥 

2) 人員配置戰(zhàn)略規(guī)劃 

3) 培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理 

4) 投資策略選擇與盈利分析 

5) 評(píng)估自己的核心能力 

七、 階段六：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官 

1. 從管理技能向經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變 

2. 對(duì)于角色的從新認(rèn)知 

3. 首席執(zhí)行官的核心技能 

1) 做好決策 

2) 協(xié)調(diào)外部發(fā)展聯(lián)系 

3) 建立整體的執(zhí)行運(yùn)營(yíng)機(jī)制 

4) 系統(tǒng)建設(shè)抓好三個(gè)關(guān)鍵：抓人才、抓制度、抓文化 

5) 首席執(zhí)行官的育文能力