課程背景

經(jīng)理人，是企業(yè)的中堅(jiān)力量，承擔(dān)重要的管理責(zé)任，也面對(duì)著一系列棘手的問(wèn)題： 管一個(gè)團(tuán)隊(duì)，卻不知道從何下手，找不到有效的抓手？ 要理解上級(jí)的意圖，還得下沉到團(tuán)隊(duì)，達(dá)成上下一致的目標(biāo)共識(shí)？ 不能再像英雄一樣沖在前面，要思考如何帶團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)？ 面對(duì)不同類(lèi)型的員工，如何激發(fā)他們、幫助他們發(fā)展？ 團(tuán)隊(duì)遇到問(wèn)題，怎么轉(zhuǎn)化負(fù)面情緒，保持在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的正軌上？ 團(tuán)隊(duì)動(dòng)力不足，怎么從內(nèi)到外的激發(fā)，讓團(tuán)隊(duì)自動(dòng)自發(fā)的執(zhí)行？ …… 德魯克先生認(rèn)為能將手上“資源轉(zhuǎn)化成組織成果”的才是真正的管理者，“管理者的素質(zhì)和能力”是組織內(nèi)唯一有效的優(yōu)勢(shì)資源。經(jīng)理人需要重塑對(duì)管理者角色的系統(tǒng)認(rèn)知，并付諸行動(dòng)，知行合一，激活團(tuán)隊(duì)資源、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更大的成果，為組織作出積極的貢獻(xiàn)，才是真正“有效”的管理者。 本訓(xùn)練營(yíng)的目的，就是幫助管理者完成從系統(tǒng)認(rèn)知到行動(dòng)的過(guò)程，提升領(lǐng)導(dǎo)力，重視實(shí)踐，通過(guò)實(shí)踐和反饋產(chǎn)出成果。

課程目標(biāo)

幫助經(jīng)理人—— 重塑對(duì)管理者的系統(tǒng)認(rèn)知，找準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)管理的抓手 快速建立起團(tuán)隊(duì)的共同期望，凝聚團(tuán)隊(duì)的力量、共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)理解目標(biāo)、科學(xué)分工執(zhí)行和有效跟進(jìn)以完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 輔導(dǎo)下屬績(jī)效得A，共同成長(zhǎng)和發(fā)展，讓團(tuán)隊(duì)更高效 面對(duì)不同類(lèi)型的下屬，或遇到不同問(wèn)題的下屬，都能及時(shí)有效地反饋、溝通 從內(nèi)到外激發(fā)員工的動(dòng)力，把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)變成員工的自我管理，自動(dòng)自發(fā)地完成任務(wù)

課程大綱

模塊一  撐起公司發(fā)展的大廈

解決3個(gè)核心痛點(diǎn)：

做了幾年的管理者，公司覺(jué)得我還只是一個(gè)專(zhuān)家，帶不動(dòng)團(tuán)隊(duì)，撐不起公司發(fā)展的大廈？

以前做專(zhuān)業(yè)久了，什么活都自己干，現(xiàn)在怎么衡量我作為管理者才是有價(jià)值的？

給我一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我該從哪里下手，才能把大家的力量凝聚起來(lái)一起干？

第1節(jié) 成為組織認(rèn)可的管理者

管理者的定位與系統(tǒng)認(rèn)知

分清團(tuán)隊(duì)資源與團(tuán)隊(duì)成果的聯(lián)系

管理工具：重新定義管理者

案例故事：砌磚還是蓋房子？

實(shí)踐作業(yè)：資源成果連連看

第2節(jié) 我能對(duì)組織貢獻(xiàn)什么價(jià)值

界定管理者的成果和貢獻(xiàn)

管理者的角色與定位

管理工具：貢獻(xiàn)三支柱/四大角色與應(yīng)用

案例故事：一招鮮的管理者

實(shí)踐作業(yè)：應(yīng)用四大角色的不同場(chǎng)景

第3節(jié) 我怎么帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)管理的金蛋系統(tǒng)

有效影響團(tuán)隊(duì)的抓手

管理工具：團(tuán)隊(duì)四象限

案例故事：關(guān)系搞得好業(yè)績(jī)卻上不去

實(shí)踐作業(yè)：自我反思和覺(jué)察，找到自己帶團(tuán)隊(duì)的突破口

模塊二  架起上下同欲的橋梁

解決3個(gè)核心痛點(diǎn)：

我有時(shí)候不能充分領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖，又怕領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得我能力有問(wèn)題，不敢主動(dòng)找領(lǐng)導(dǎo)？

我的團(tuán)隊(duì)成員如果不能理解公司目標(biāo)，執(zhí)行起來(lái)就很被動(dòng)，效果就會(huì)打折扣？

部門(mén)內(nèi)和跨部門(mén)間都存在本位主義，導(dǎo)致資源消耗嚴(yán)重，真是心累啊？

第1節(jié) 成為上級(jí)心中的得力干將

充分領(lǐng)會(huì)上級(jí)的意圖

與上級(jí)溝通的七個(gè)“心”

管理工具：黃金圈法則

案例故事：“無(wú)法完成”的任務(wù)

實(shí)踐作業(yè)：與上級(jí)做一次深入溝通

第2節(jié) 引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的共識(shí)

從目標(biāo)到落地執(zhí)行的路徑

激發(fā)團(tuán)隊(duì)的參與度和共識(shí)

管理工具：D.O.M.E. 模型

案例故事：業(yè)務(wù)推進(jìn)的突破口

實(shí)踐作業(yè)：基于真實(shí)目標(biāo)，與團(tuán)隊(duì)做一次D.O.M.E.的實(shí)操

第3節(jié) 破除團(tuán)隊(duì)間的本位主義

與下屬的溝通的場(chǎng)景與策略

與平級(jí)的溝通場(chǎng)景和策略

管理工具：策略清單

案例故事：專(zhuān)業(yè)的杠精領(lǐng)導(dǎo)

實(shí)踐作業(yè)：聽(tīng)取下屬的匯報(bào)與應(yīng)對(duì)

模塊三  規(guī)劃任務(wù)執(zhí)行的導(dǎo)航圖

解決3個(gè)核心痛點(diǎn)：

我的團(tuán)隊(duì)在任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中，有時(shí)發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都是舵手，方向不一致，行動(dòng)沒(méi)重點(diǎn)？

有的人擅長(zhǎng)1，有的人擅長(zhǎng)2，分工不明確，沒(méi)分到自己想干的，執(zhí)行動(dòng)力弱？

有人干得好，該不該獎(jiǎng)勵(lì)？有人干得不到位，該不該批評(píng)？

第1節(jié) 可視化地分解團(tuán)隊(duì)任務(wù)

團(tuán)隊(duì)任務(wù)分解的清晰過(guò)程

可視化的管理團(tuán)隊(duì)任務(wù)執(zhí)行的重點(diǎn)

管理工具：平衡輪

案例故事：業(yè)務(wù)推進(jìn)的兩個(gè)輪

實(shí)踐作業(yè)：與團(tuán)隊(duì)做一次任務(wù)分級(jí)地圖

第2節(jié) 基于員工優(yōu)勢(shì)的分工

團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與分工

清晰每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的4P風(fēng)格

管理工具：4P工作優(yōu)勢(shì)測(cè)評(píng)

案例故事：不愿意寫(xiě)文檔的專(zhuān)家

實(shí)踐作業(yè)：根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行任務(wù)分工

第3節(jié) 讓我的反饋?zhàn)兂蓪?duì)員工的激勵(lì)

欣賞式反饋?zhàn)寙T工更有動(dòng)力

發(fā)展式反饋?zhàn)寙T工更好提升

管理工具：有力反饋

案例故事：把“豬腦子”掛在嘴邊的領(lǐng)導(dǎo)

實(shí)踐作業(yè)：對(duì)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的任務(wù)結(jié)果進(jìn)行有力反饋

模塊四  帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)跳出問(wèn)題的沼澤地

解決3個(gè)核心痛點(diǎn)：

團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行過(guò)程遇到的問(wèn)題，有的偶有發(fā)生，我特別頭疼那些經(jīng)常犯的問(wèn)題，找不到解決辦法？

一旦團(tuán)隊(duì)到問(wèn)題，大家都開(kāi)始甩鍋推諉，**后只能我自己親自上陣，這樣的氛圍不好？

遇到?jīng)_突，發(fā)現(xiàn)有人據(jù)理力爭(zhēng)，也有人干脆妥協(xié)了，不能探討出一個(gè)更好解決方案？

第1節(jié) 徹底避免團(tuán)隊(duì)的重復(fù)性問(wèn)題

界定團(tuán)隊(duì)的偶發(fā)性問(wèn)題和經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題

把團(tuán)隊(duì)問(wèn)題變成有效決策的5步法

管理工具：有效決策5步法

案例故事：突發(fā)抑郁癥的員工

實(shí)踐作業(yè)：發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，并做一次有效決策

第2節(jié) 將負(fù)面問(wèn)題的焦點(diǎn)導(dǎo)向成果

聚焦成果的問(wèn)題解決法

轉(zhuǎn)換負(fù)面思維的引導(dǎo)方法

管理工具：登山模型

案例故事：面對(duì)客戶(hù)投訴的互相甩鍋

實(shí)踐作業(yè)：用登山模型解決團(tuán)隊(duì)的一個(gè)真實(shí)問(wèn)題

第3節(jié) 永遠(yuǎn)都有第三方案

從團(tuán)隊(duì)的沖突到合作

利益相關(guān)者的思維與第三方案

管理工具：第三方案

案例故事：賣(mài)車(chē)客戶(hù)的利益相關(guān)者訴求

實(shí)踐作業(yè)：將團(tuán)隊(duì)遇到的沖突化解為第三方案

模塊五  成為團(tuán)隊(duì)高效協(xié)作的紐帶

解決3個(gè)核心痛點(diǎn)：

每個(gè)人都是從自我出發(fā)的，先想到自己的利益，破壞了彼此的信任，效率越來(lái)越低？

團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)的時(shí)候聽(tīng)不進(jìn)別人的意見(jiàn)，不能了解對(duì)方的需求，總是聽(tīng)到“我認(rèn)為”怎么樣？

團(tuán)隊(duì)有時(shí)候看起來(lái)氛圍很好，表面祥和，沒(méi)有產(chǎn)生真正的協(xié)作，一直沒(méi)有我期待的產(chǎn)出？

第1節(jié) 建立團(tuán)隊(duì)信任的情感賬戶(hù)

從破壞信任到雙贏的距離

人與人之間需要存更多信任的款

管理工具：情感賬戶(hù)

案例故事：道歉有用還要**干嘛

實(shí)踐作業(yè)：做一次團(tuán)隊(duì)間彼此信任且有儀式感的動(dòng)作

第2節(jié) 讓團(tuán)隊(duì)成員都能同理心溝通

積極聆聽(tīng)的3個(gè)層次

創(chuàng)造同理心溝通的氛圍

管理工具：同理心溝通四步法

案例故事：“我”認(rèn)為不要“你”認(rèn)為

實(shí)踐作業(yè)：開(kāi)一次同理心溝通會(huì)

第3節(jié) 讓團(tuán)隊(duì)成員真正協(xié)作起來(lái)

工作關(guān)系和人際關(guān)系的影響

讓團(tuán)隊(duì)真正基于目標(biāo)的高效協(xié)作

管理工具：合作公式

案例故事：人際關(guān)系到位就夠了嗎

實(shí)踐作業(yè)：重新梳理團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作鏈條

模塊六  啟動(dòng)團(tuán)隊(duì)動(dòng)力引擎的鑰匙

解決3個(gè)核心痛點(diǎn)：

面對(duì)新員工、老員工、想離職、想升職等不同狀態(tài)的員工，我不知道怎么引導(dǎo)，感覺(jué)帶不動(dòng)？

我會(huì)用物質(zhì)激勵(lì)法，但是時(shí)效很短，精神激勵(lì)有效嗎？找不到合適的激勵(lì)手段？

我感覺(jué)員工的動(dòng)力真是復(fù)雜，每個(gè)不一樣，又經(jīng)常變化，我要懂點(diǎn)心理學(xué)嗎？

第1節(jié) 輔導(dǎo)員工績(jī)效得A

用“管理”推團(tuán)隊(duì)與用“教練”帶團(tuán)隊(duì)

基于不同狀態(tài)員工的輔導(dǎo)策略

管理工具：3F輔導(dǎo)法

案例故事：一個(gè)“老油條”的轉(zhuǎn)變

實(shí)踐作業(yè)：用3F輔導(dǎo)一個(gè)平時(shí)比較棘手的員工

第2節(jié) 成為激勵(lì)人心的領(lǐng)導(dǎo)

員工的驅(qū)動(dòng)力來(lái)源

物質(zhì)激勵(lì)與常見(jiàn)的精神激勵(lì)法

管理工具：7大精神激勵(lì)法

案例故事：標(biāo)桿支行的早會(huì)

實(shí)踐作業(yè)：實(shí)踐3種精神激勵(lì)法

第3節(jié) 從內(nèi)到外的激發(fā)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力

管理是**大的激發(fā)人的善意

把員工內(nèi)在的價(jià)值感激發(fā)起來(lái)

管理工具：邏輯層次的激發(fā)流程

案例故事：從眼高手低到游刃有余的管培生

實(shí)踐作業(yè)：用邏輯層次的步驟做一次團(tuán)隊(duì)動(dòng)力的激發(fā)