當眾多的企業面對業務發展和競爭的巨大壓力時，往往最頭疼的是員工能力不能達成管理要求。而員工面對公司發展的同時，也在思考自身的發展道路在哪里？
以結果為導向的績效管理正在將HR管理引入某種意義上的死胡同，而一般意義上的培訓發展無法本質解決員工的能力提升。諸多的矛盾引發我們思考：
ü 深陷KPI和績效管理中的企業，HR未來的發展道路在哪里？
ü 是什么真正制約了業務的發展，領導者關注的各種管理問題背后的HR解決思路是什么？
ü 如何構建企業的任職資格管理體系？
ü 如何實現員工的多通道發展？
ü 如何將任職資格管理體系與薪酬、績效、培訓等進行有效的接口？
【授課對象】
企業HR總監、經理、主管和部門經理
【授課課時】
2天，每天6小時
【課程大綱】
引言：培訓與教育的區別
第一講 任職資格管理概述
1、案例：T公司的煩惱
2、問題在哪里，先思考一下困惑
3、什么是任職資格
4、任職資格三維度
5、因任職資格管理不足導致的主要問題？
6、任職資格與績效管理的區別與聯系
7、任職資格與勝任力素質的區別
8、任職資格與崗位說明書的區別
9、任職資格管理與職稱管理的區別
10、運用任職資格培養企業的競爭力
11、任職資格管理的理論基礎是什么
12、案例：華為的任職資格體系
13、工具：《職業發展雙通道》
《任職資格管理制度》
第二講 任職資格管理體系設計
1、任職資格管理體系構建過程
2、任職資格管理體系構建路徑
3、任職資格標準開發的步驟
4、如何選取典型職位與標桿人物
5、職業發展通道的設計
ü 職位與崗位的區別
ü 職位分析的方法
ü 職位分析結果-職位說明書
ü 橫向分類—職族和職類的劃分
ü 案例：華為職族和職類劃分
ü 案例：某燃氣集團職族和職類的劃分
ü 縱向分級—任職資格等級標準設計
ü 按照廣度和深度進行縱向分級
ü 等級劃分模型：人力資源管理通道（舉例）
ü 案例：騰訊與惠普的職級劃分
ü 按照人才成長的規律設計職級
ü 進行職級定義
ü 案例：華為職級定義
6、任職資格標準的開發
ü 任職資格標準結構
ü 任職資格體系各類標準組成
ü 案例：某集團任職資格標準
ü 資格標準如何進行設計
ü 案例：某公司人力資源類資格標準
ü 何為素質標準
ü 區分專業素質與基本素質
ü 案例：寶鋼集團素質標準
ü 素質標準開發—如何尋找素質項
ü 素質項的測評方法
ü 能力標準開發三原則
ü 能力標準開發步驟
ü 能力標準的三段論
ü 如何開發工作單元
ü 如何開發工作要素
ü 如何開發關鍵行為
ü 案例：某公司人力資源類工作要素匯總表
ü 案例：某集團人力資源\生產管理\操作類行為標準
7、演練：資格標準 素質標準 行為標準模擬設計
8、工具：《企業職族劃分與定義表》
《職位說明書模板》
《專業/技術類不同職層的定義及特征表》
《知識維度表》
《素質標準詞典庫》
《素質評估模型表》
《能力標準分配表》
第三講 任職資格認證
1、初次認證與周期性認證
2、任職資格認證的原則
3、任職資格認證流程
4、任職資格認證各模塊適用范圍
5、任職資格認證管理機構與職責
6、 任職資格認證方法
7、案例：任職資格素質認證360度評估法
8、能力標準認證通常采用的認證方法
ü 證據法
ü 關鍵事件法
ü 觀察法
ü 提問法
9、認證評分的計算方法
10、認證結果的運用
11、工具：《任職資格認證申請表》
《素質定義和考察要點表》
《素質標準360度考評表》
《任職資格認證總體計劃表》
《能力標準認證評估表》
《認證評估證據匯總表》
《工作產品記錄表》
《關鍵事件記錄表》
《第三方證詞調查表》
《能力提升建議清單》
《認證結果匯總表》
《任職資格改進計劃及跟蹤表》
第四講 任職資格管理的應用
1、任職資格驅動員工股職業生涯規劃
ü 任職資格與員工職業生涯管理
ü 職業生涯規劃體系設計步驟
ü 案例：寶鋼集團最優成長模式和T-ACT模型
ü 案例：某公司員工職業生涯管理制度
2、人才梯隊建設
ü 人才梯隊建設的一庫四機制
ü 人才梯隊建設步驟
ü 人才選拔分析模型（FKP模型）
3、以任職資格為核心培訓體系建設
ü 組織在培訓過程中急需解決的主要問題
ü 演練：根據任職資格設計培訓課程
ü 案例：某公司課程體系設計
4、基于崗位和能力的薪酬設計
ü 傳統薪酬設計的問題
ü 建立基于崗位-績效-能力寬帶寬帶薪酬體系
5、任職資格體系建設建設的20字原則
6、工具:《職業生涯規劃表》
《員工職業生涯發展路徑表》
《培訓課程規劃表》
