【課程簡介】

新時代發展模式創新、管理創新與體制機制改革勢在必行，然而體制機制的改革勢必要求組織管理的活性，在原本的組織管理已阻礙了其進一步發展，組織變革更是必走之路，原來舊體制下的組織管理已經不再能適應新的戰略要求，這就要求組織管理變革需與改革創新并行。

結構一錯，企業遺禍，組織一亂，管理遭難！通過組織管理常見問題的現象、影響及產生問題的根源，掌所致基本的解決思想與方法；全面了解組織設計的三大階段及各階段的影響因素，重要學習集團管控中的五種模式、集權與分權、母子公司職能權限分配設計和整合層次；重點做好新舊組織的切換和人事安排及風險管控方法，通過案例分享和模擬組織設計演練與點評，深刻掌握組織設計的思想理念與方法，為組織變革提供方案依據。

職位分析是管理基礎之基礎，充分認識到職位分析的意義、作用、原則及誤區和存在問題，分別對以薪酬導向、職位優化等不同導向的研究方法，對勞動集密型、知識型的職位分析的方法，運用職能分解及實際職位信息相結合的職位分析流程，重點說明職位說明書的編寫方法。

【培訓對象】：企業高層領導/人力資源總監/人力資源經理

1、 準備電腦1臺，現場編寫職位說明書；

2、 最好帶上本公司的組織結構、部門職能說明書、職位說明書，便于現場實操分析與點評

【培訓時間】：2天

【課程特色】

【培訓效果】

1. 掌握組織設計的思路與原則，分析組織中常見的問題；

2. 掌握職位定編的分析方法與原則，識別關鍵性崗位；

3. 通過對組織管理常見問題的分析，確定組織設計的思路與流程，強化對組織設計風險評估與管控，掌握職位定編的分析方法與原則；從戰略的角度，識別關鍵性崗位。

4. 通過職位分析的培訓及職位說明書訓練，充分掌握職位分析的思想理論基礎和職位分析的方法；

5. 已制造業/服務業/商貿業為背景，使得學員具有獨立進行組織設計、定崗定編、職位分析及職位說明書的編寫能力。

6. 充分認識職位分析對職、責、權、利的分配機制調節作用、對戰略落地的執行作用；

從組織優化設計到職位分析課程大綱

第一節 從金字塔到扁平化

一、 從個人能力到組織能力

(一) 經營企業的核心思想與理念

(二) 激勵團隊與打造系統

(三) 優秀系統的力量

(四) 從個人能力到組織能力

二、 從金字塔到扁平化

（一）組織扁平化與企業發展階段趨勢

（二）世界管理思想發展與流程優化

（三）現代企業面臨著如何適應3C的問題

（四）基于客戶的視角出發思考組織運營

（五）激勵之道怎么做正確

（六）從職能驅動到流程驅動

三、 管理必須為經營提供支撐

（一）戰略發展與業務組合問題

（二）經營與管理

（三）管理的核心就是管人

（四）企業發展必須要過的四道“生死”關

（五）組織的變革是從小到大，從大到小的過程；

研討：先有戰略還是先有組組？是先有組織還是先有流程？

第二節 組織優化與職能優化

一、 量體裁衣搭組織平臺，解決“誰來做，做什么，正確地做事”的問題

(一) 解決之道——組織設計與職能分工

(二) 解決策略——誰來做，做什么

(三) 激勵之道——要我做轉變到我應做、我要做

思考：職能的選人、育人、用人、留人策略

(四) 組織不牢，地動山搖

(五) 一等人用組織，二等人用人才

二、 集團管控組織需著重解決的六大問題

三、 基于組織設計管理咨詢工作流程

自我診斷：對照清單診斷本企業的組織結構

(一) 存在十種問題需要開展組織設計或優化的企業

(二) 基于管理咨詢五大組織設計分類

(三) 組織結構需要思考二個層面的問題

(四) 組織設計六大步驟

(五) 組織管控模式設計思路

四、 企業組織結構的模式

(一) 傳統組織結構模式

1. 直線制

2. 職能制

3. 直線職能制

4. 事業部制

5. 超事業部制

6. 矩陣制

研討：事業部制與職能型組織結構的優缺點？

五、 組織設計思路與流程

(一) 組織設計前期

1. 組織生命周期

2. 商業模式設計

3. 主營業務流程

(二) 組織集團管控

1. 管控五種模式

2. 集權與分權

3. 事業部的真與偽

4. 集團化建設

5. 事業部管理模式構建

6. 集團的六大管理構建共享平臺

7. 集團管控整合的三個層次

8. 集團管控橫向協調

9. 集團管控組織設計模式

(三) 組織設計中期

1. 組織變革方向與目標

2. 戰略發展梳理

3. 現有組織結構診斷

現場實操：分組對現有組織結構診斷pk分享

4、組織設計的八大原則

(四) 組織設計后期

現場實操：分組設計基于戰略發展目標的組織結構pk分享

六、 組織設計風險評估與管控

(一) 新舊組織切換

(二) 新舊組織人事安排

(三) 新舊組織變革影響管控

案例分享：1、中國電信的劃小承包模式組織變革

          2、昌德化工組織優化組織變革方案；

          3、鑫業集團瘦身健體組織升級方案

現場實操：分組設計組織變革計劃與風險防范措施pk分享

七、 部門職能優化

(一) 部門設置的六種方式

(二) 職能優化

1. 基本職能

2. 關鍵職能

3. 職能分解

4. 職能優化

(三) 職能梳理

1. 職能重疊

2. 職能交叉

3. 職能弱化

4. 職能缺失

(四) 職能優化案例分享

現場演練：分組開展職能定位與職能分解現場模擬PK與點評

第三節 職位定位與職位分析

一、 職位定位

您是否遇到以下問題？

(一) 職位“四位”是企業崗位管理中的一項基本工作

(二) 職位需要考慮以下主要幾個方面

(三) 定崗分析的兩大工具

(四) 定崗的四大方法

(五) 職位優化與職位歸類管理

二、 聚焦戰略，識別關鍵崗位

(一) 戰略性崗位

(二) 支撐性崗位

(三) 運營型性崗位

三、 人力資源管理系統對于職位的關注

(一) 職位是組織結構的基本單元；

(二) 職位分析企業走向管理規范化的基礎；

(三) 關注職位所包含的內在信息；

(四) 職位的相對價值以及由此所決定的職位價值序列；

四、 職位系統研究

(一) 職位與組織的交換模型——戰略達成

(二) 職位在組織中的位置

五、 企業職位分析面臨的誤區與問題

(一) 重結果，輕過程

(二) 重描述，輕分析

(三) 職位分析操作滯后，目的、方法、工具之間脫節

六、 對職位分析的重新思考

(一) 職位分析如何實現與戰略的銜接與傳遞？

(二) 職位分析的動態與靜態

(三) 職位分析的假設系統？

(四) 如何管理與控制職位分析的過程：流程、工具、方法

研討；如何應用職位分析的結果？

研討；職位分析與素質模型之間的關系？

七、 職位分析面臨的挑戰與發展趨勢

第四節 職位分析的流程、工具與方法

一、職位分析的系統流程

二、職位分析的目的

(一) 以組織優化為導向的職位分析；

(二) 以甑選為導向的職位分析;

(三) 以培訓開發為導向的職位分析；

(四) 以考核為導向的職位分析；

(五) 以薪酬為導向的職位分析；

四、選取職位分析的工具

(一) 以薪酬為導向的職位分析問卷的開發過程

(二) 以組織優化為目的的職位分析

五、確定職位分析的方法

(一) 通用工作信息收集方法；

1. 訪談法；

2. 觀察法；

3. 文獻分析法；

4. 主題專家會議法；

5. 非定量問卷法；

6. 工作日志法；

現場模擬；職位分析分組訓練與點評

(二) 以人為基礎的系統性8種方法；

(三) 以工作為基礎的系統性分析4種 方法；

(四) 傳統工業企業職位分析的5種方法；

六、職位分析的信息收集

(一) 工作的外部環境信息

(二) 與工作相關的信息

(三) 與任職者相關的信息

七、形成職位說明書

八、幾種職位說明書的樣本

n 樣本一

n 樣本二

n 樣本三

現場模擬；職位分析與職位說明書編寫分組訓練與點評

第五節 職位定編

一、 定編分析方法與操作

(一) 定編的原則

1. 以經營規劃為中心

2. 各類人才比例協調

3. 人才成本合理

4. 考慮人才儲備

(二) 定編分析的方法

1. 工作效率法

2. 工作對象法

3. 工作排班法

4. 業務數據分析法

5. 外部標桿對比法

6. 內部標桿對比法

7. 設備定編法

課堂案例：某企業定編操作案例介紹

二、 以發展員工數量轉向組織效率