【課程背景】
任總講“華為的成功，首先是華為人力資源的成功”，“人才不是華為的核心競爭力，對人才的有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”華為的《人才發展白皮書》開篇就寫道“華為強調人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標”。華為不追求利潤**大化，不追求股東價值**大化，而是把公司的長期有效增長作為首要目標，長期有效增長的關鍵在在于人力資本的持續增值。那么華為是如何實現建設人才供應鏈支撐企業的快速增長？如何進行人才轉型，保障業務轉型？
實事求是的講，華為的人力資源管理也存在非常多的問題。我們在學習華為人力資源管理的時候，不分場景，不分良莠，全盤生搬硬套，學習效果大打折扣，還會帶來人力資源管理風險。
【課程收益】
1、深刻理解華為的人才觀，華為人才管理的四大綱要
2、掌握華為從業務戰略到人才解決方案的端到端流程
3、了解華為人才管理的“選、育、用、留、管”5大步的關鍵要點
4、理解華為干部選拔的四個通用標準和任命的三權分立原則
5、現場針對企業人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案
【課程特色】
u 接地氣：實戰干貨、案例解剖
u 有清晰的理論框架：案例**終會歸納于理論，避免陷入瑣碎
u 可立即應用于實戰：與學員有效互動，提供針對性的解決方案
【課程對象】CEO、人力總監、企業中高層管理人員等
【課程時間】3-6小時
【課程大綱】
一、華為人才管理綱要
1、人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標
l 公司將長期有效增長作為首要目標，長期有效增長的關鍵在在于人力資本的持續增值
2、“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”華為人才是打出來的
l 華為堅持從成功實踐中選拔干部，“空降兵”一般需要從工程師干起
l 華為專業任職資格體系，強調能力須**戰場上證明
l 華為應屆生招聘不招“管培生”
3、以奮斗者為本，激發人才活力
l 華為為什么不強調以人為本，而是以奮斗者為本？
l 華為如何讓人才充滿活力，持續奮斗？
4、華為人才來自于五湖四海，包容人才多樣化
l 包容人才的多樣化和差異化，歪瓜裂棗才**甜
l 華為人才招聘的“摻沙子”
l 華為全球招聘人才，貼近人才建能力中心
研討：我們公司的人才管理綱要是什么？
二、戰略為先，業務驅動的人才管理
1、基于業務戰略的人才規劃
l 明確支撐業務戰略的人才戰略
l 基于人才戰略制定人才規劃
l 人才規劃要匹配業務業務發展
2、人才盤點與差距分析
l 預測業務發展對人才的需求
l 內部人才盤點
l 外部人才供應分析
l 人才差距分析
3、 輸出人供應計劃和崗位補充計劃
l 制定年度人力招聘計劃
l 制定空缺崗位補充計劃
4、人才供應計劃落入管理者考核KPI
l 人才解決方案舉措如何落入管理者的KPI，是否會導致管理者不愿意提高要求？
l 人才解決方案舉措如何落入HR的KPI，是否會導致HR放水？
5、人才供應進展季度回顧和優化
三、華為人才供應鏈：“選、育、用、留、管”
1、選
l 核心價值觀的認同，是人才選擇的**標準。人才的多樣化是能力的多樣化而不是核心價值觀的多樣化
l 堅持以內生培養為主的人才開發模式。華為人才以校園招聘為基礎，社招為補充
l 華為選人堅韌平實：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我們，我們也接受不了”
l 精英人才薪酬上不封頂，200萬招博士精英
2、育
l 人才發展的**責任人是員工本人
l 華為人才發展基礎的雙通道（專業路線和管理路線）
l 華為的專業任職資格體系
l 華為大學的定位，新員工培訓、通用管理者培訓、戰略預備隊培訓
l 各業務部門負責業務領域專業培訓，并對**終人才供應負責
案例：面向GTS要實現“GTS數字化2.0”業務戰略，成功對GTS人才進行能力轉型實戰
3、用
l 用的核心在于激發人的活力
l 在華為不論資排輩，年輕也能當將軍。
l 打開組織邊界，炸開人才金字塔尖。華為為什么要簽奮斗者協議，只是為了省掉10天假期工資？華為為什么要8年換工號，是為了規避勞動法？
l 華為考核為什么要強制正態分布？
l 激勵方面為什么強調火車頭加滿油，拉開差距？
l 人性大多時候是貪婪的，也是容易走向惰怠的。華為的熵管理本質是用人性的貪婪克服人性的惰怠
l 華為內部人才市場，只是為了各盡所能嗎？ “轉人磨心”是什么意思？
l 華為的iLearning平臺為什么開始收費了，是因為缺錢？
l 華為的末尾淘汰是怎么回事？
l 為什么華為要建立退休機制？退休機制給華為帶來的**大收益和損失是什么？
4、留：
l 事業留人
l 感情留人
l 待遇留人
5、管：
l “流程在代表處閉環”、讓聽得見炮聲的人來決策、“權力下沉到代表處”
l 大膽授權是建立在嚴格監管的基礎上
l 華為的質量管理、稽查、審計分層分級形成完成監管體系
6、華為人才管理的后續發展方向--建立人才生態鏈
l 從人才為我所有，到人才為我所用
l 把一些世界級的專家用起來
l 開放的心態鏈接世界上一起優秀的資源
四、華為干部管理
2019 年 4 月，華為對人力資源管理的組織架構進行了調整。任總“以前我們的人力資源整體是政策規則要管，具體的人也要管，變得過于權力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。”人力資源部變革后，改為人力資源管理部 總干部部。“強調立法權高于行政權，主張政策制定的權力在董事會，人力資源部管規則與監督，干部部管人。”
1、華為干部管理體系的頂層設計
2、干部選拔通用標準
l 核心價值觀是干部選拔的基礎
l 品德和作風是干部資格的底線4
l 績效是干部選拔的分水嶺
l 能力是干部成功的關鍵要素
案例：北非地區部在干部通用標準基礎上，結合業務實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務干部任命成功率從40%提升到80%以上
3、干部任命三權分立
l 干部考察
l 繼任計劃
l 任命管理，三權分立
4、干部發展
l 成功實踐中提拔干部，小步快跑，不虛位以待
l 干部90天轉身
l FLDP，高級管理研討，
l 職業經理人反饋計劃
l 干部自我批判是干部能否發展的關鍵
案例：北非地區部建立干部人才梯隊實戰案例，2014年以前北非地區部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區部每年向公司輸出15名部長級優秀干部
5、干部退出，
l 每年10%的末位淘汰
l 祛除平庸干部
6、干部監管：BCG遵從，內控管理，品德作風監督
附錄 A 華為公司改進工作作風的八條要求（2019 年版）
附錄 B 華為干部二十一條軍規
五、集中答疑
l 對部分沒有回答的問題集中答疑
l 現場針對企業人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案
