課程收益                                                              

深度認知與完善員工績效目標體系，為績效考核（乃至績效管理）工作的成功開展打下堅實的基礎。

掌握員工績效目標同企業(yè)經營目標鏈接的思路、方法與工具，為設定員工績效目標提供zui核心的依據，精zhun、gao效生成各崗位的關鍵業(yè)績指標（KPI）。

掌握業(yè)務流程、SOP、管理制度、職責等方面績效目標設置的思路與方法。

掌握過程/輔助/臨時性任務與職能類、事務性工作的考評方法。

掌握員工工作能力、工作態(tài)度與年度考評的思路與方法。

掌握績效考核表的制作技術與方法。

幫助學員正確認知、實質掌握OKR模式與KPI模式的聯(lián)系與區(qū)別，使兩者優(yōu)勢互補，互促互進，共為企業(yè)所用。

基于企業(yè)文化與管理成熟度，針對員工績效目標設定與考核表制作的關鍵點、難點與盲點，講訣竅、化難題、出效果。

課程形式                                                              

課堂講授、案例分析、小組研討、實操演練、分組PK等

課時設置                                                              

2天，12小時,6小時/日

適用學員                                                              

各級管理者 / 人力資源副總（總監(jiān)、經理）、績效經理（主管）

課程提綱                                                               

引言

方法：績效考核，考的是什么？

第壹部分  業(yè)績目標設定與考核表制作

一、完善員工業(yè)績目標

（一）員工業(yè)績目標之“九定”

方法：定考核指標、定指標權重、定目標值、定得分規(guī)則、定信息來源、定考核周期、定工作計劃、定考核關系、定獎懲政策

（二）定指標

方法：承載企業(yè)戰(zhàn)略（經營目標）、規(guī)范企業(yè)運營與改善員工執(zhí)行的業(yè)績指標體系——員工業(yè)績指標的兩大方面、三大種類與六個維度

1、提取關鍵業(yè)績指標（KPI）。

基于企業(yè)戰(zhàn)略（經營目標）層層分解，提取崗位關鍵業(yè)績指標。

案例&工具：《目標空間分解矩陣》——千斤重擔人人挑，將企業(yè)目標分解至部門與員工。

關鍵業(yè)績指標不僅來自上級目標的直接分解，更多來源于承載目標的工作計劃。

方法：目標分解的本質是下屬用自己的計劃對上級的目標做承載。

案例&工具：《EPP“目標TO計劃”轉化表》——編制出真的響應、有力承載目標的計劃。

案例&方法：從工作計劃中提取關鍵業(yè)績指標。

案例&方法：運用“QTQC法”提取關鍵業(yè)績指標。

2、提取其它類業(yè)績指標。

案例&方法：基于業(yè)務流程、SOP、管理制度、職責等，提取基礎管理指標（CPI）。

案例&方法：“過程/輔助/臨時性任務”的指標設計

案例&方法：運用“SMART法”精zhun職能類、事務性工作的業(yè)績指標。

案例&方法：運用“頭腦風暴法”設置業(yè)績指標。

3、持續(xù)完善員工業(yè)績指標。

案例：規(guī)避“員工業(yè)績指標提取”的誤區(qū)。

案例&工具：《KPI（CPI）辭典》

（三）定權重

方法：設定指標權重的法則與經驗值

方法：設定指標權重的具體操作方法

方法：哪些指標的考核權重應設定為零（即“減分項”）。

案例&方法：指標權重的動態(tài)設定

案例：某部門經理業(yè)績指標權重的設定

案例&方法：設定指標權重的誤區(qū)

（四）定目標值

方法：目標值來源

案例&方法：設定與提升目標值的關鍵思考與操作

（五）定得分規(guī)則

案例&方法：量化指標的五種得分規(guī)則

案例&方法：非量化指標的三種得分規(guī)則

案例&方法：適用于多崗位、多指標的“wan能”得分規(guī)則

（六）定信息來源

案例&方法：某企業(yè)管理層業(yè)績考核表——提取生成考核數據信息是改善經營、細化運營管理的過程。

案例&方法：某企業(yè)考核數據信息提取“三步走”——用數據，更要養(yǎng)數據。

方法&工具：考核信息數據提取“3313法”

（七）定考核周期

案例：巧設考核周期，為企業(yè)贏得大利潤。

方法：不同層級、不同崗位類別員工的考核周期設置

（八）定考核關系

二、業(yè)績考核表制作

實操演練：《員工業(yè)績考核表》設計

工具：EPP《員工業(yè)績考核表》模板

案例：EPP《員工業(yè)績考核表》

案例：華為、海爾《個人事業(yè)承諾書》（PBC）

第貳部分  能力與態(tài)度考核

案例&方法：基于素質能力模型，實施員工能力考評。

方法：創(chuàng)造業(yè)績的能力才是企業(yè)需要的能力。

案例：華為任職能力變化帶給企業(yè)關于“能力評價”的啟發(fā)

案例&方法：運用“行為比對法”實施態(tài)度考核。

方法：考核態(tài)度時首要比對的行為準則。

案例&方法：阿里巴巴價值觀踐行考核

第三部分  年度考核

案例&方法：依據考評目的設計年度考評工作。

案例&方法：年度考核的權重設置

案例：三星員工的年度考核

案例&方法：年度考評方法與誤區(qū)規(guī)避

第四部分  讓員工績效考核落地

方法：讓員工績效考核工作在企業(yè)落地、生根、開化、結碩果的“四大法寶”

方法：承載員工業(yè)績考核運行的“十大支柱”

方法：企業(yè)人無需成門立派做專家，只需綜合應用做雜家。——正確認知與把握OKR模式，取OKR、KPI之精髓，讓兩者優(yōu)勢互補、互促互進，共為企業(yè)發(fā)展所用。

方法：常見問題化解

問題：如何使員工績效考核同企業(yè)經營、團隊業(yè)績掛鉤？

問題：如何考核“一人多崗”、“崗位異動”、“雙線領導”員工？

問題：職能部門總得高分，業(yè)務部門總得低分，怎么辦？

問題：......