導(dǎo)言： 阿米巴經(jīng)營(yíng)是中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路

大道至簡(jiǎn)：豐田、京瓷、臺(tái)塑、海爾共同選擇

第一講：【哲學(xué) 算盤】阿米巴經(jīng)營(yíng)的定義與推行

一、小組討論：

1、傳統(tǒng)成本管控與業(yè)績(jī)推動(dòng)的方法有哪些？有何利弊？如何改善？

2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在哪里？

3、高壓績(jī)效考核、物質(zhì)刺激能持續(xù)調(diào)動(dòng)員工積極性并持續(xù)提升企業(yè)績(jī)

      效嗎？

4、討論：如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，達(dá)到降本增效？

5、討論：您希望阿米巴經(jīng)營(yíng)能解決企業(yè)的什么困境？

二、【哲學(xué) 算盤】阿米巴經(jīng)營(yíng)的定義與推行

1、阿米巴經(jīng)營(yíng)是什么？
       2、“成功方程式”與阿米巴經(jīng)營(yíng)
       3、阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是什么？

4、阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的是什么？

5、阿米巴經(jīng)營(yíng)的整體構(gòu)造解讀：哲學(xué) 算盤

6、案例分析：稻盛和夫如何讓“破產(chǎn)日航”實(shí)現(xiàn)行業(yè)全球第一！

7、案例分析：京瓷- 世界五百?gòu)?qiáng)的阿米巴傳奇

8、總結(jié)：中式與日式阿米巴在實(shí)施中有哪些區(qū)別

9、如何理解阿米巴內(nèi)部交易成本及管理成本上升與效益提升的矛盾

10、工業(yè)時(shí)代與互聯(lián)網(wǎng) 時(shí)代阿米巴模式的異同與局限

第二講：【哲學(xué) 算盤】阿米巴經(jīng)營(yíng)中國(guó)本土化落地步驟

理念明確，人心所向

1、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心內(nèi)容及邏輯

2、企業(yè)愿景與企業(yè)文化

3、物質(zhì)與精神、利益與責(zé)任的對(duì)立統(tǒng)一

4、為什么在日本有效的不一定在中國(guó)有效？
       5、哲學(xué)落地路徑：漣漪式推廣與認(rèn)同
       6、哲學(xué)共有轉(zhuǎn)化生產(chǎn)力

案例：京瓷、寶潔、臺(tái)塑經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

二、戰(zhàn)略決定組織：組織劃分決定成敗
       1、戰(zhàn)略是什么？
       2、如何制定戰(zhàn)略？

3、互聯(lián)網(wǎng) 對(duì)戰(zhàn)略制定的影響

- 需求變化迅速

- 商業(yè)模式變革：快速試錯(cuò)

4、戰(zhàn)略對(duì)阿米巴組織設(shè)計(jì)的影響

    - 事業(yè)部職能型科層組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

    - 大后臺(tái)、小前端市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)化組織設(shè)計(jì)

    - 項(xiàng)目制組織設(shè)計(jì)

      制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營(yíng)

      服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng) 二者并存的混合型阿米巴組織

      討論：學(xué)員企業(yè)組織設(shè)計(jì)    

三、組織細(xì)分：將大企業(yè)劃分為小的阿米巴經(jīng)營(yíng)單位
       1、阿米巴組織劃分的3個(gè)條件

2、利潤(rùn)型與費(fèi)用型阿米巴的本質(zhì)區(qū)別與優(yōu)劣比較

3、阿米巴組織劃分

   －阿米巴組織劃分：多少級(jí)、多少個(gè)

－自上而下設(shè)計(jì)還是自下而上設(shè)計(jì)

－如何讓阿米巴組織扁平化：減少?zèng)Q策層、解決大企業(yè)病

－分階段推進(jìn)：SBU級(jí)、Min-SBU級(jí)、Cell- SBU級(jí)

－阿米巴平行裂變：A→A B→A B C……

－應(yīng)如何定位研發(fā)部門及公共服務(wù)部門阿米巴？

－如何讓費(fèi)用服務(wù)型阿米巴組織融入業(yè)務(wù)發(fā)展

制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營(yíng)

      服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng) 二者并存的混合型阿米巴組織

      討論：學(xué)員企業(yè)阿米巴細(xì)分  

四：量化分權(quán)：責(zé)權(quán)對(duì)等、自主經(jīng)營(yíng)
       1、移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代對(duì)決策、行動(dòng)和服務(wù)速度的更高要求

2、分權(quán)與集權(quán):調(diào)動(dòng)員工積極性與戰(zhàn)略統(tǒng)一的平衡

3、如何對(duì)阿米巴組織進(jìn)行賦權(quán)

- 決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)

- 不同類型阿米巴組織設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)不用的賦權(quán)模式

- 阿米巴的人、財(cái)、物、業(yè)務(wù)、信息權(quán)限表

4、量化分權(quán)風(fēng)險(xiǎn)控制：阿米巴經(jīng)營(yíng)不是承包制

5、建立并運(yùn)行阿米巴審計(jì)、監(jiān)察機(jī)制

6、阿米巴巴長(zhǎng)選拔與培訓(xùn)體系

- 巴長(zhǎng)通過公平競(jìng)選產(chǎn)生、讓人才脫穎而出

- 上級(jí)選擇與巴內(nèi)成員選擇

- 巴長(zhǎng)必備的經(jīng)營(yíng)意識(shí)與素質(zhì)能力

- 巴長(zhǎng)培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)

- 巴長(zhǎng)梯隊(duì)人才體系

7、總部與阿米巴之間的流程重新設(shè)計(jì)或優(yōu)化

- 演練：目標(biāo)、流程、權(quán)限的一體化設(shè)計(jì)

8、阿米巴內(nèi)部的高效運(yùn)行

- 透明經(jīng)營(yíng)：除商業(yè)機(jī)密外，各巴業(yè)績(jī)向所有成員公開

9、組建阿米巴委員會(huì)：成立、職能、分工、運(yùn)行

10、組織變革與重新定位

- 阿米巴模式與現(xiàn)行信息系統(tǒng)的調(diào)整

- 哪些公共資源必須保留在總部

- 職能部門與阿米巴之間的交易關(guān)系

- 總部與阿米巴之間的分工與配合

制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營(yíng)

      服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng) 二者并存的混合型阿米巴組織

  　  討論：學(xué)員企業(yè)量化分權(quán) 

五、內(nèi)部交易：傳遞外部市場(chǎng)壓力

1、從交付到交易
　 - 定價(jià)即經(jīng)營(yíng)理念解讀

- 外部市場(chǎng)價(jià)格傳導(dǎo)至企業(yè)內(nèi)部

- 規(guī)劃各阿米巴組織的商業(yè)與盈利模型

2、內(nèi)部定價(jià)方法

- 事業(yè)部之間的交易定價(jià)方法

- 非事業(yè)部之間的常見交易定價(jià)方法

- 內(nèi)部產(chǎn)品交易定價(jià)方法

- 內(nèi)部有償服務(wù)定價(jià)方法

- 如何解決交易價(jià)格分歧？

　 - 市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)傳導(dǎo)機(jī)制：多次預(yù)算與計(jì)劃

3、內(nèi)部交易規(guī)則

- 內(nèi)部產(chǎn)品交易規(guī)則

- 內(nèi)部有償服務(wù)交易規(guī)則

- 內(nèi)部交易獎(jiǎng)罰規(guī)則

4、公共費(fèi)用的分?jǐn)?/p>

- 哪些費(fèi)用應(yīng)該列為公共費(fèi)用而非阿米巴費(fèi)用

- 如何制定不同阿米巴的公共分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)？

- 如何消除分?jǐn)偛还剿鶐淼膬?nèi)訌？

5、如何提升阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)活力與開放性

- 對(duì)外銷售與對(duì)外采購(gòu)

- 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，提升阿米巴活力

6、如何避免阿米巴組織自利而損害整體，顧短期而損害長(zhǎng)期利益

- 哲學(xué) 算盤整體構(gòu)造：利他，做人何謂正確

- 交易、激勵(lì)相容機(jī)制: 目標(biāo)、利益一致

- 客戶倒逼經(jīng)營(yíng)流程

- 阿米巴組織契約
             制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營(yíng)

      服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng) 二者并存的混合型阿米巴組織

  學(xué)員企業(yè)討論： ① 內(nèi)部交易結(jié)構(gòu) 清理報(bào)告
          ② 明確內(nèi)部交易定價(jià) 
          ③ 《內(nèi)部交易會(huì)計(jì)報(bào)表》 制作

 六、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表：獨(dú)立核算

1、科目界定及資產(chǎn)盤點(diǎn)

- 各巴收入的界定、統(tǒng)計(jì)口徑的確定

- 各巴成本、費(fèi)用的詳細(xì)科目與定義

- 公共費(fèi)用的詳細(xì)科目與定義

- 各巴固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金盤點(diǎn)

2、阿米巴的資產(chǎn)負(fù)債表

- 阿米巴固定資產(chǎn)的界定

- 阿米巴流動(dòng)資產(chǎn)的界定

- 阿米巴應(yīng)收、應(yīng)付帳款的界定與處理

- 演練：各個(gè)阿米巴的資產(chǎn)負(fù)債表

3、阿米巴經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與費(fèi)用預(yù)算的制定

- 預(yù)算組織的建立、職責(zé)與分工

- 預(yù)算指導(dǎo)文件的下達(dá)

- 預(yù)算推動(dòng)會(huì)議及編制培訓(xùn)

- 預(yù)算組織形式

- 預(yù)算編制

- 預(yù)算編制難點(diǎn)分析

4、“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)”與“管理會(huì)計(jì)”、“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”對(duì)比剖析

5、理解《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》的整體構(gòu)造

- 單位時(shí)間核算表

- 費(fèi)用如何分?jǐn)?/p>

- 人工成本是否應(yīng)計(jì)入單位時(shí)間核算表？

- 阿米巴模式與現(xiàn)行信息系統(tǒng)的調(diào)整

6、如何運(yùn)用經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表來監(jiān)控經(jīng)營(yíng)過程

- 實(shí)戰(zhàn)演練：設(shè)計(jì)三個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表

      制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營(yíng)

      服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng) 二者并存的混合型阿米巴組織

     討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表制作

七、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：過程控制、循環(huán)改善

1、阿米巴經(jīng)營(yíng)不是承包制　

2、循環(huán)改善：如何有效展開過程評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)糾偏權(quán)PDCA

  - 聚焦最重要目標(biāo):收入、成本、費(fèi)用、非財(cái)務(wù)指標(biāo)

- 關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)

- 建立激勵(lì)性積分表

- 建立規(guī)律問責(zé)制

3、阿米巴經(jīng)營(yíng)的“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分析會(huì)”
        - “業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分析會(huì)”的召開目的
        - 企業(yè)《業(yè)績(jī)分析報(bào)告》制作
       案例解讀：① 某企業(yè)TCD循環(huán)改善報(bào)告
         ② 某企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)量化評(píng)價(jià)
       課題報(bào)告：① 學(xué)員企業(yè) 《TCD循環(huán)改善報(bào)告》 的制作
         ② 學(xué)員企業(yè)的 《業(yè)績(jī)量化評(píng)價(jià)表》 

　     
      八、阿米巴人才激勵(lì)機(jī)制：物質(zhì)與精神雙豐收

1、阿米巴激勵(lì)機(jī)制指標(biāo)庫(kù)

- 產(chǎn)出、成本、費(fèi)用

- 各個(gè)阿米巴的人均產(chǎn)出

- 各個(gè)阿米巴的年度目標(biāo)計(jì)劃與預(yù)算

- 成立阿米巴后的單位時(shí)間產(chǎn)出

- 關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)

2、阿米巴“二元激勵(lì)法”