【課程背景】

華為發(fā)展到今天，取得了很大的成就，在華為工作十多年，我深刻體會華為居安思危地持續(xù)管理變革創(chuàng)新是關(guān)鍵因素！當(dāng)年華為大大小小的流程變革項目已做幾十個，所花費(fèi)的咨詢顧問費(fèi)用也已經(jīng)幾十億，每天穿梭于華為的外部管理顧問（或稱為外部智囊）高峰期時有幾百個，平常至少也幾十個，其中有幾個高級顧問是經(jīng)常在老板辦公室旁邊會議室候命，隨時等候任正非的召喚切磋管理優(yōu)化，這些外部高智商管理顧問為華為的管理優(yōu)化出謀劃策，為華為發(fā)展添磚加瓦，貢獻(xiàn)了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲學(xué)的管理思想，除了來自不斷摸索、快速感悟總結(jié)優(yōu)化、且快速迭代的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗外，頻繁接觸且虛心學(xué)習(xí)于高級別管理顧問也是有一定關(guān)系的，當(dāng)然管理顧問們?yōu)槿A為貢獻(xiàn)智慧的同時也獲得了不菲的回報，這和老板任正非重視管理，重視智慧的價值是分不開的。當(dāng)年請IBM過來做研發(fā)IPD管理變革時，曾有與IBM對接的副總裁對任正非說“IBM報價還是太高了，建議和他們再砍砍價”，任正非說，“你能確保砍價后他們的交付質(zhì)量嗎？”最后華為也接受了IBM較高的報價，把IPD變革項目交給了IBM。之后的IPD變革并非一帆風(fēng)順，有不少人抱怨，嚴(yán)格的流程使得產(chǎn)品開發(fā)周期變長，成本增加，流程也繁瑣，讓人覺得很不習(xí)慣，當(dāng)然背后還有一個原因是，流程啟動后會使得組織權(quán)力有所變化，有些人覺得“動了自己奶酪”，而有抗拒心理，畢竟所謂的管理變革，相當(dāng)于革自己的命（所以管理變革流程再造一定要是一把手系統(tǒng)工程才可能成功），甚至有一段時間項目進(jìn)展緩慢，瀕臨流產(chǎn)，任正非出面進(jìn)行講話定基調(diào)“我們對IBM管理要削足適履；先僵化、再優(yōu)化、后固化......”,最終IPD項目才得以往前推進(jìn)，完成了研發(fā)的變革。這同時進(jìn)行的其它流程也是一樣的，只是其它一級流程與 IPD落地在不同的體系，但是其今天發(fā)揮的作用也是非常重大。

當(dāng)時華為已感覺到之前的流程支離破碎，沒有統(tǒng)一端到端拉通，效率不高，項目運(yùn)作質(zhì)量差，制約華為發(fā)展......因此決定流程再造。得知華為要啟動超大管理變革項目，毫無疑問，引來了無數(shù)世界著名咨詢公司悉數(shù)參與競標(biāo)，最終埃森哲獲得了主合同。LTC項目涉及了公司的正在運(yùn)行中所有銷售業(yè)務(wù)（當(dāng)時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，挑戰(zhàn)是不能影響公司業(yè)務(wù)，所以變革項目就要謹(jǐn)慎地分階段進(jìn)行，第一階段是：問題調(diào)研（面向全球各一線發(fā)問卷調(diào)查，當(dāng)面訪談一部分一線，再結(jié)合從一線回來的專家的意見，歸類總結(jié)出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是埃森哲與華為進(jìn)行梳理，輸出切實可行的細(xì)化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優(yōu)化，無數(shù)個輪回碰撞，甚至爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發(fā)階段（流程的落地，需要IT系統(tǒng)來承載，讓所有的關(guān)鍵任務(wù)活動都在IT系統(tǒng)里跑起來， IT就是只要有網(wǎng)絡(luò)，只需在IE等瀏覽器輸入網(wǎng)址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進(jìn)行試點，然后再優(yōu)化流程；第五階段是找各不同區(qū)域的典型代表處來試點，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進(jìn)行流程優(yōu)化，發(fā)布給全球各區(qū)域使用。

課程從老師在華為基于集成交付業(yè)務(wù)的LTC流程實戰(zhàn)經(jīng)驗出發(fā)，結(jié)合理論和方法，讓學(xué)員能深刻理解LTC類的流程變革的客觀規(guī)律。使得學(xué)員學(xué)習(xí)了華為流程管理相關(guān)課程后，能從基本操作對業(yè)務(wù)流程變革有一個全景把握，尤其是方法，流程和工具的使用。

【課程收益】

? 提供以客戶為中心的經(jīng)營管理綜合解決方案能力；

? 構(gòu)建令客戶滿意的產(chǎn)品/服務(wù)交付能力；

? 大幅度改善運(yùn)營效率以提高盈利能力；

? 經(jīng)項目為中心的經(jīng)營思路，降低經(jīng)營管理成本；

? 引導(dǎo)建設(shè)流程型組織，宣導(dǎo)流程文化；

【課程特色】

華為從IPD開始已經(jīng)進(jìn)行近20年流程變革，但是在國內(nèi)少有企業(yè)能有效消化并進(jìn)行應(yīng)用的實戰(zhàn)案例，大部分2B企業(yè)也面對前面提到的尷尬的能力場景，但是沒有透徹理解華為的流程體系，尤其是如何進(jìn)行流程的管理適配，將人之長形成己之力的過程，這正是本課程要傳遞的核心內(nèi)容。課程全過程：科學(xué)，邏輯清晰；實戰(zhàn)，學(xué)之能用；深入淺出，案例精彩；講師已經(jīng)從事與該課程相關(guān)的管理實踐近10年，并有效指導(dǎo)過多家企業(yè)進(jìn)行相關(guān)的流程轉(zhuǎn)型和落地。

【課程對象】董事長、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)和職能高管等高管人員

【課程時間】1-2天（6小時／天）

【課程大綱】

一、 流程變革的意義：

1、 企業(yè)的困惑

2、 什么是流程、定義、特征

3、 傳統(tǒng)企業(yè)的流程，流程特征透視

4、 流血變革的必要性

5、 流程變革的作用

6、 不同流程變革的比較

7、 流程變革的思考和邏輯

二、 流程變革與戰(zhàn)略的關(guān)系

1、 戰(zhàn)略與運(yùn)營的關(guān)系

2、 公司高層戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變

3、 流程變革與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系

4、 流程變革與戰(zhàn)略的關(guān)系

5、 基于戰(zhàn)略的流程管控體系和接口

三、 組織變革的一般規(guī)律

1、 組織變革的含義

2、 變革的現(xiàn)實意義

3、 組織變革的動因

4、 組織變革的目標(biāo)

5、 組織變革的類型

四、 管理組織變革

1、 組織變革的過程

2、 組織變革的程序

3、 組織變革的阻力及管理

4、 消除組織變革的阻力的管理對策

5、 組織變革中的壓力及其管理

6、 組織沖突及其管理

7、 組織變革的發(fā)展趨勢

五、 管理者如何面對組織變革

1、 認(rèn)識變革

2、 變革給管理工作帶來的影響

3、 管理者面對變革的思路

4、 變革中的創(chuàng)新思考

六、 流程變革與客戶的關(guān)系

1、 平衡記分法的啟示

2、 客戶的價值確定

3、 確定客戶的要求（關(guān)鍵客戶）

4、 理解客戶的價值點

5、 客戶如何與我們交互（做生意）

6、 以客戶為中心的業(yè)務(wù)策略

7、 流程變革與業(yè)務(wù)改進(jìn)（指標(biāo)度量）

七、 流程變革的目的是建企業(yè)流程框架

1、 流程優(yōu)化的KSF（關(guān)鍵成功因素）

2、 流程的組成

3、 流程與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系

4、 流程的分類

5、 決策流程的構(gòu)成

6、 業(yè)務(wù)流程的層級，以及核心流程

7、 核心流程與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)

8、 支撐流程

9、 流程與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

八、 流程變革的程序

1、 流程變革的流程

2、 確定改進(jìn)的機(jī)會

3、 流程管理的四六個階段

a) 準(zhǔn)備期

b) 計劃評估期

c) 流程評估與改造

d) 流程實施與改善

e) 管理評估

f) 流程發(fā)布

九、 流程變革的實施與控制

1、 流程變革指標(biāo)的確定

2、 流程變革計劃及要素，標(biāo)準(zhǔn)

3、 流程控制系的目標(biāo)和使用

4、 核心流程業(yè)務(wù)策略及市場

5、 核心流程的改善

6、 改進(jìn)工作指數(shù)

7、 變革環(huán)境與迫切需要

8、 成功變革的主要驅(qū)動因素