課程大綱:

一、房地產(chǎn)項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)快速開發(fā)的整體環(huán)境分析與決策

1．一二線城市化和三四線城市的快速開發(fā)機(jī)會

2.未來國內(nèi)房地產(chǎn)發(fā)展的方向

3.中小規(guī)模房企未來10年的戰(zhàn)略定位和快速開發(fā)策略

二．房地產(chǎn)項(xiàng)目各板塊實(shí)現(xiàn)快速開發(fā)的策略解剖

1.投資拿地板塊的策略

(1)土地投資的區(qū)域選擇

(2)不同區(qū)域的拿地標(biāo)準(zhǔn)分析

(3)土地拓展成功和失敗的案例剖析

案例：龍湖投資戰(zhàn)略和“三線”原則

恒大獲取地塊的“鐵律”

2.總圖設(shè)計(jì)和單體設(shè)計(jì)策略

（1）設(shè)計(jì)前置化

（2）設(shè)計(jì)創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)

（3）對規(guī)劃、建委的要求尺度的精準(zhǔn)把握

案例：天街系列與名都、綠洲、天下系列對比

3.工程施工階段的快速開發(fā)策略

（1）“合理搶跑”和職能部門的提前介入

（2）與總包、分包單位、材料商的談判與協(xié)調(diào)策略

（3）施工過程綜合監(jiān)督的策略

案例：龍湖、恒大工程現(xiàn)場管理對比

4.銷售階段的快速促銷策略

（1）營銷策劃管理和品牌管理模式

（2）開盤前重點(diǎn)營銷策劃及準(zhǔn)備工作（結(jié)合某項(xiàng)目案例）

（3）廣告的投放及媒體策劃

（4）各部門對營銷的支撐

案例：“饑餓式”營銷手段與“精裝房+園林實(shí)景”模式

三、中小房企內(nèi)部高效運(yùn)營指標(biāo)確立和跨部門緊密配合研究

1．企業(yè)內(nèi)部如何來界定各部門的運(yùn)營業(yè)績指標(biāo)

（1）集團(tuán)與各地區(qū)公司的職能及架構(gòu)分析

對比分析：萬科、華遠(yuǎn)、恒大、龍湖等公司的體系架構(gòu)

（2）從集團(tuán)到各個(gè)部門的一二三級指標(biāo)的確定

案例圖表分析：如何對各地區(qū)公司關(guān)鍵性業(yè)績的把控

（3）項(xiàng)目運(yùn)營重點(diǎn)管控的節(jié)點(diǎn)

投資階段節(jié)點(diǎn)管控

建筑策劃和設(shè)計(jì)三個(gè)階段的節(jié)點(diǎn)管控

施工階段的節(jié)點(diǎn)管控

景觀工程的節(jié)點(diǎn)管控

銷售階段的管控節(jié)點(diǎn)

竣工到入住階段的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

（4）各部門高效運(yùn)營配合的具體指標(biāo)落實(shí)

2.跨部門之間的監(jiān)控、預(yù)警與考核機(jī)制

（1）各個(gè)部門高效配合的監(jiān)控或預(yù)警方式

A.采用計(jì)劃/運(yùn)營月報(bào)的方式進(jìn)行監(jiān)控

B.項(xiàng)目月報(bào)方式進(jìn)行監(jiān)控

C.評估方式

（2）各個(gè)部門關(guān)注的關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)及交叉考核分析

A.集團(tuán)和地區(qū)公司分別關(guān)注的項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

B.如何實(shí)現(xiàn)下游部門對上游部門的節(jié)點(diǎn)考核

如：工程部考核設(shè)計(jì)部和發(fā)展部的方式等

（3）節(jié)點(diǎn)考核與績效

A.地區(qū)公司與總部對不同節(jié)點(diǎn)的掌控與博弈

B.節(jié)點(diǎn)考核如何與各級員工的績效掛鉤

案例：龍湖的績效激勵(lì)機(jī)制和恒大的失職問責(zé)制度