第一模塊：企業項目管理的挑戰是什么？

• 企業項目立項的標準流程分幾步？

• 愿景、戰略與項目的關系是什么？

• 項目與運營的本質區別是什么？

• 項目有幾大特征？

• 如何做到真正的“目標導向”？

• PMI 給出的標準項目定義是什么？

• 立項評審的財務評估工具有哪些？

• 回收周期是如何定義使用的？

• 凈現值如何進行計算？

• 內部收益率如何計算？

• 如何用EXCEL 快速計算出IRR？

• 產品的生命周期有哪幾個階段？

• 客戶滿意度如何進行評估？

• 如何評價項目是否成功交付？

• 項目管理的五大經典過程組有哪些？

• 曼哈頓項目

• 管道工的故事

• 凈現值計算案例

• 西南航空成功的戰略定位

第二模塊：如何做好項目啟動階段的工作？

• 項目的戰略分析如何展開？

• 行業背景及業務動機如何識別？

• 交付成果如何梳理規劃？

• 項目驗收標準如何落實？

• 項目的假設條件是什么？

• 如何對項目的約束條件進行識別？

• 項目的發起人如何確定？

• 剛性與柔性的時間進度規劃差別在哪？

• 聚焦目標還是資源？

• 項目章程的內在邏輯如何梳理？

• 如何在項目章程中落實投入與產出的關系？

• 項目目標的可視化有什么好處？

• 演練項目SWOT分析。

• 演練選定項目課題。

• 制定項目章程。

第三模塊：如何做好工作分解？

• 工作分解的底層邏輯是什么？

• 如何有效地激活團隊成員融入項目規劃？

• 結構化研討如何帶來高效的團隊體驗？

• 如何描述關鍵行動？

• 如何進行聚焦收斂？

• WBS 的邏輯結構如何理解？

• 分解的思路有哪幾種？

• 工作分解到位的衡量標準有哪些？

• 如何實踐“獨立責任原則”？

• “責任病毒”有哪些危害？

• 如何理解 100%全分解？

• 為什么對流程負責的人越來越多？

• 成果與任務的核心區別是什么？

• 成果導向有哪些實踐意義？

• 笛卡爾的哲學觀；

• 俄羅斯種樹寓言故事；

• WBS對組織未來項目工作的實踐意義；

• 準確界定客戶真正想要的成果是什么；

• 范圍管理是核心。

第四模塊：如何對項目的時間進度進行規劃？

• 如何使用甘特圖進行規劃？

• 跨部門的任務如何進行梳理？

• 網絡圖的繪制方法？

• 如何識別出關鍵路徑？

• 關鍵路徑在工作中的實踐意義？

• 項目進度的過程如何管控？

• 里程碑的要素有哪些？

• 常見錯誤的里程碑規劃方式是什么？

• 關鍵可交付成果如何界定？

• 時間軸正向與逆向的區別？

• 甘特圖實戰；

• 網絡圖實戰演練；

• 本組項目里程碑演練。

• 綜合點評。

第五模塊：如何做好項目的溝通工作？

• 項目干系人如何進行識別？

• 干系人如何進行分類？

• 三維的組織架構圖的實踐意義？

• 溝通計劃表如何輸出？

• 溝通計劃中的責任人應該如何界定？

• 溝通頻率及方式如何確定？

• 項目的溝通模型帶來的啟發；

• 哪種溝通方式最有效？

• 職能型、項目型、矩陣型的組織架構的區別？

• 項目經理要培養怎樣的軟能力？

• 跨部門溝通要實現哪些心智模式的轉變？

• 換位思考為何難以實現良好溝通？

• 視頻案例分析

• 文化背景溝通案例

• 失敗的溝通案例分析

第六模塊：如何落實項目的風險管控計劃？

• 如何定義項目風險？

• 風險和問題的區別是什么？

• 人們應對風險的態度有幾類？

• 項目經理應采取哪種態度應對風險？

• 識別風險的依據是什么？

• 啄木鳥打分法如何應用？

• 風險應對的方式有哪幾種？

• 轉嫁的明確定義是什么？

• 次生風險發生了，怎么辦？

• 風險喜好型案例；

• 風險管理文檔舉例。

第七模塊：如何對項目進行關閉收尾？

• 項目如何進入關閉流程？

• 管理收尾主要落實哪些工作？.

• 合同收尾需要完成哪些工作？

• 奧組委如何確保招募專業團隊工作順利落實？

第八模塊：如何進行復盤總結？

• 復盤概念的由來；

• 復盤和總結有什么區別？

• 復盤流程四步法；

• “事實”與“觀點”的區分為何重要？

• 歸因于內如何落實到復盤實踐？

• 差距分析在復盤中處于什么位置？

• 如何對成果與計劃的差距原因進行挖掘分析？

• 下一步的行動計劃如何梳理？

• 專業棋手與業余棋手的差距；

• 曾國藩如何進行復盤？