《人力資源的邏輯和實操》
【課程背景】
社會變化日益加快，組織變革變化層出不窮，這對人力資源整體工作提出了更高要求，傳統的人力資源工作思路和模式已經不能滿足組織需求，我們人力資源工作常常出現以下現象：
人力資源工作常常被抱怨不懂業務；
人力資源自認為專業，卻得不到組織認可；
人力資源和業務部門在交流中，常常處于被動地位；
各個模塊之間彼此獨立，無法形成合力；
管理流派琳瑯滿目，新概念追都追不上；
薪酬、培訓、績效常常流于形式，對業績貢獻說不清；
……
【課程收益】
形成系統認知：打通人力資源各個模塊邏輯節點；
奠定管理通識：回歸科學邏輯，賦予整體價值點；
回到工作常識：打破常見錯誤認知，梳理正確認知；
掌握操作流程：理解組織背景，提升人資管理效能。
【課程特色】
1、在原有傳統人力資源六大模塊基礎上，加入了企業文化、任職資格和干部管理三個模塊，更加適應現有組織需求；
2、超出人力資源范疇，從組織發展、管理通識、績效改進、系統動力學等基礎邏輯層面，貫通人力資源的組織價值，顛覆“想當然”的邏輯；
3、連接各人資模塊整體邏輯，人力資源各模塊不再割裂，形成整體合力；
4、串聯整體實操關鍵點，形成操作思路骨架，下手從此有章有法。
【課程對象】企業高層、中層、基層管理人員、人力資源管理者
【課程時長】2天（6小時/天）
【課程大綱】
開篇
1、人力資源目標：全力創造價值，科學評價價值，合理分配價值。
2、回歸管理發展脈絡，增強思考邏輯。
3、從績效和業務角度看人力資源工具使用。
4、你服務誰決定了你的地位。
5、六大模塊需再升級
一、 底層邏輯素養
1、影響組織績效的七因素
產品力——沙堡之上，無有定所。
信息和目標——這事你清楚了嗎？
資源流程和工具——太復雜，臣妾做不到。
激勵和未來——重賞之下必有勇夫嗎？
個人知識和技能——專業人干專業事。
個人天賦素養和能力——選人更重要。
個人態度動機——態度決定能力。
七個因素逐漸遞減。
2、系統思考
什么是系統？什么是堆？
要素重要還是連接更重要？
什么是線式、環式思考？
熱水器調冷熱的尷尬——延遲。
正環增長和負環阻力。
歐洲小國國策。
可惡的池塘蓮葉。
大象的悲哀和緝不完的私！
人民航空覆滅之謎。
今天的問題來自于昨天的解。
根本解和癥狀解——轉嫁負擔。
系統思考的策略
個人與組織誰更關鍵？
3、關鍵價值鏈
什么是價值鏈？
如何梳理價值鏈？
尋找關鍵環節和行為
了解業務最佳工具。
4、科學管理史
火車相撞導致的組織設計
管理學開山者——泰勒。
向屠宰場學習汽車生產。
豐田改變管理邏輯。
用科學管理發現企業病。
二、前瞻的人才規劃
適度匹配員工即是最好。
流程重要？人重要？
三、獵聘思維下的招募和測評
從冰山模型談起
九型人格和職位匹配性
各型號和工作才干的關系
測不準原則
專業測評
三個臭皮匠頂個諸葛亮
為人才精準畫像
提升面試精準度
薪酬剛性原則
四、為培訓正名
請做一場培訓吧！
業務需求、績效需求、培訓需求一樣嗎？
培訓部門只是花錢部門。
培訓是人力推動還是部門推動？
培訓進行需求調查嗎？
新人的培訓常被忽視。
五、不痛不癢的績效
三種績效理解
第幾個饅頭能吃飽？
強制分布和排排坐
績效是獎金還是減工資？——傳統績效的死結。
滿天飛的指標，月月見的表妹。
溝通還是填表？
如何下達命令？
激活還是平衡？
平衡計分卡是干嘛的？
極簡績效主義

六、做薪酬還是算工資？
非物質激勵才是領導能力分水嶺
心理賬戶的作用——保健因素和激勵因素
增量思維和存量思維的區別
薪酬有差距是好是壞？
3P M付薪設計理念
固浮工資怎么定？
最好的獎金是提成。
即時or延遲付薪。
七、從員工關系看情商歷練
國人儒和法
自私的盡頭是大公
馬斯洛需求層次的再理解
95后，到底怎么管。
70%問題在溝通。
信息為什么損耗？
溝通的12條法則
盡力做一個好教練
教練流程
位置變換塑造不同角色感
八、干部是決定因素
組織制約關鍵是干部。
如何區分德才？
如何讓外行指導內行？
定期盤點和人才流動。
九、文化是第一生產力
什么是文化？
文化落地三個要求
阿里的六脈神劍
使命的引領作用。
組織文化通用嗎？
十、用任職資格評價聯通各模塊
沒有職業規劃，員工沒有動力。
精準定義等級能力。
支撐崗位薪酬邏輯。
提供培訓動力和課綱課題。
清晰管理崗轉換能力要求。
用評價來盤點人員成長。
結尾 忘掉專業工具，聚焦組織績效
1、功夫的四重境界
2、用楊三角模型致敬組織績效，組織能力的聚焦和適配！
課程回顧以及思考：
當下企業的主要組織訴求是什么？
面對組織訴求，我們要解決什么問題？
人力資源模塊中，哪些工具可以解決這些問題？