了解自我性格與高效溝通的重要性，通過提升管理技能，塑造自我的領導力，從而提高領導團隊的績效。
1 開場
1.1 小故事：從第二次世界大戰中蘇聯基輔保衛戰慘敗說起
1.2 課程收益
1.3 學習團隊建設
2 管理溝通——領導力的基礎之一
2.1 什么是溝通？
2.1.1 溝通成功的案例
2.1.2 溝通失敗的視頻
2.1.3 溝通模型
2.2 溝通不良的惡習
2.2.1 漏斗衰減效應
2.2.2 溝通小游戲
2.3 高效溝通的技能
2.3.1 雙贏的心態
2.3.2 溝通的禮儀
2.3.2.1 案例分析：視頻片段
2.3.3 聽、說、問的技巧
2.3.3.1 聽的技能
2.3.3.1.1 設身處地聽
2.3.3.1.2 同理心
2.3.3.2 問的技能
2.3.3.2.1 開放式問題與封閉式問題
2.3.3.2.2 問題漏斗
2.3.3.3 說的技能
2.3.3.3.1 FAB法則
2.3.4 設身處地溝通
2.3.5 支持性溝通
2.3.5.1 輔導與咨詢
2.3.5.2 支持性溝通的八大原則
2.3.5.3 溝通游戲
2.4 不同場合中的溝通技巧
2.4.1 不同級別的溝通技巧
2.4.1.1 對上溝通
2.4.1.2 平級溝通
2.4.1.3 對下溝通
2.4.2 公開與不公開場合的溝通技巧
2.4.2.1 演講
2.4.2.2 會議溝通
2.4.2.3 面談溝通
2.4.2.4 電話溝通
2.4.2.5 書信與電子郵件
2.4.3 增加說服力的十大技巧
3 性格分析——領導力的基礎之二
3.1 氣質與性格
3.1.1 四種氣質
3.1.2 內向與外向
3.1.3 氣質自我測評
3.2 九型人格
3.2.1 九型人格的基本特點
3.2.2 九型人格自我測評
3.3 色彩性格學
3.3.1 藍色、綠色、紅色、黃色性格
3.4 價值觀成熟度
3.4.1 價值觀成熟度模型
3.4.2 案例分析：如何判斷一個人的價值觀
3.5 內外控
3.5.1 內外控自我測評
3.6 心態
3.6.1 積極與消極心態
3.7 情商
3.7.1 情商與自和測評
3.7.2 情商修煉
3.8 學習風格
3.8.1 視覺、聽覺、感覺型的特征
3.9 不同學習風格人員的溝通模式
4 基礎領導力——開發自我意識、壓力管理、時間管理
4.1 開發自我意識
4.1.1 技能評估
4.1.2 技能學習
4.1.3 游戲：你喜歡故事中的哪一位？
4.1.4 自我意識的案例
4.2 個人壓力管理
4.2.1 技能評估
4.2.2 壓力管理自我評估
4.2.3 壓力管理的案例
4.2.4 長期和短期的壓力管理練習
4.3 時間管理
4.3.1 四象限時間管理法
4.3.2 自動線時間管理法
4.3.3 精力曲線與干擾曲線
4.3.4 工作計劃表
5 基礎領導力——解決問題
5.1 技能評估
5.2 技能學習
5.2.1 分析性解決問題
5.2.1.1 分析性解決問題的步驟和局限
5.2.2 創造性解決問題
5.2.2.1 創造性解決問題的障礙和途徑
5.2.2.2 突破概念障礙的方法
5.2.3 問題解決技能案例分析
5.2.4 創造性解決問題的應用練習
6 中級領導力——獲得與使用權力
自我評估
6.1 技能學習
6.1.1 獲得組織權力的策略
6.1.1.1 權力的必要性
6.1.1.2 個人權利的來源
6.1.1.3 職位權力的來源
6.1.2 將權力轉變為領導力（影響力）
6.1.2.1 3R策略
6.1.2.2 特例：向上推銷
6.1.2.3 反向：抵制影響企圖
6.2 技能分析：
6.3 獲得與使用權力案例分析：
6.4 技能練習
6.4.1 獲得權力的練習：修補管理系統中的權力失效
7 中級領導力——激勵他人
7.1 技能評估
7.2 技能學習
7.2.1 診斷工作績效的問題
7.2.2 培育激勵的工作環境
7.2.3 有效激勵的要素
7.2.3.1 有效激勵模型
7.2.3.2 建立清晰的績效期望
7.2.3.3 強化促進績效的行為
7.2.3.4 公正公平
7.2.3.5 適當的獎勵和準確的反饋
7.3 技能分析
7.3.1 涉及動機的案例分析
7.4 技能練習
7.4.1 診斷工作績效問題的練習
7.4.2 激勵他人的活動練習
8 中級領導力——沖突管理
8.1 技能評估
8.2 技能學習
8.2.1 診斷沖突的類型
8.2.1.1 沖突的焦點
8.2.1.2 沖突的來源
8.2.2 選擇適當的沖突管理策略
8.2.2.1 沖突管理的二維模型
8.2.2.2 沖突管理策略的比較
8.2.3 **協作解決人際沖突
8.2.3.1 協作性解決問題的框架和步驟
8.2.4 涉及人際沖突的案例分析
8.3 技能練習
8.3.1 診斷沖突來源練習
8.3.2 解決人際沖突練習
9 高級領導力——委派與授權
9.1 技能評估
9.2 技能學習
9.2.1 管理困境
9.2.1.1 惡劣的十二項
9.2.2 授權
9.2.2.1 授權的含義
9.2.2.2 授權的維度
9.2.2.3 怎樣授權
9.2.2.3.1 闡述清晰的愿景和目標
9.2.2.3.2 培養個人的支配體驗
9.2.2.3.3 塑造、支持、提供信息及資源等
9.2.2.4 授權的限制因素
9.2.3 委派
9.2.3.1 如何有效地委派
9.3 技能分析
9.3.1 涉及授權和委派的案例分析
9.4 技能練習
9.4.1 練習授權
10 高級領導力——團隊合作與建設
10.1 技能評估
10.2 技能學習
10.2.1 團隊的優勢
10.2.2 團隊發展的四個階段
10.2.3 領導團隊
10.2.3.1 發展可信性
10.2.3.2 描述愿景
10.2.4 團隊成員
10.2.4.1 任務促進者角色
10.2.4.2 關系建立者角色
10.2.4.3 提供反饋
10.3 技能分析
10.3.1 建設有效團隊的案例分析
10.4 技能練習
10.4.1 團隊診斷和團隊發展練習
11 高級領導力——領導力修煉
11.1 領導理論的基本框架
11.2 領導特征理論
11.2.1 領導力三特征
11.2.2 大五人格模型
11.2.3 魅力型領導
11.2.3.1 魅力型領導的特征
11.2.3.2 魅力型領導如何影響下屬
11.2.3.3 如何成為魅力型領導
11.2.3.4 魅力型領導的缺陷
11.3 領導行為理論
11.3.1 俄亥俄大學模型
11.3.2 密立根大學模型
11.3.3 領導方格模型
11.3.4 歷史中的實例
11.4 權變理論
11.4.1 費德勒模型
11.4.2 情景領導力模型
11.4.3 路徑-目標模型
11.5 變革型領導
11.5.1 變革型領導與交易型領導的區別
11.5.2 變革型領導常用的四種手段
11.5.3 變革型領導如何發揮作用
11.6 領導變革
11.6.1 技能評估
11.6.2 技能學習
11.6.2.1 變革無處不在
11.6.2.2 穩定性趨向
11.6.3 領導積極變革的框架
11.6.3.1 創造積極的氛圍
11.6.3.2 做好變革的準備
11.6.3.3 把積極的變革制度化
11.6.4 技能分析
11.6.4.1 變革失敗的案例分析
11.6.5 技能練習
11.6.5.1 積極的組織診斷和變革練習
12 老師答疑
