注：因培訓需求各異，以下所有內容僅供參考，實際授課時內容會相應調整。

課程背景：

每個企業都希望不斷的提升企業的生產力，獲得更大的成果，這種思維本身也符合經濟效益。但目前大量的生產力的提升，都是由于機器、設備的改良，或規模的擴大而獲得的。這種模式并非不好，但會意味著企業的投資型風險。

還有一項生產力的提升途徑，是我們最少發揮的，但卻是最重要的途徑。那就是每一個人。

雇傭一個人，不只是雇傭他的“雙手”，而是雇傭“整個人”，如果我們能發揮人的貢獻、智慧、創意，一定會為企業創造更高的生產力。

而這個過程，最重要的是讓管理者善用管理的行為。去主動與員工溝通、激勵、回饋、輔導、表揚等行為，去讓基層員工理解公司的愿景、目標，提升員工的工作能力，并激發員工的工作態度與意愿，從而提升“這個人”在公司更多的投入與產出。

透過提升員工的“工作態度”，并且，同時培育提升員工的“工作能力”。相應的，提升每一個員工在企業的“生產力”，從而，提升企業整體的生產力。

本堂課程的價值與收益：

1. 用企業實際案例，來模擬工作中，管理者常常面臨的“管理難題”

2. 運用“高爾夫球洞”式情景案例研討，解決5-10個經典的管理者“問題場景”

3. 讓管理者明白“員工的工作表現”，跟“管理者的管理行為”緊密相關

4. 讓管理者理解“錢不是員工唯一的動力，需啟發員工工作成就感”是管理者的責任

5. 管理者學會運用激勵、回饋、建設性批評等手法，提升員工“心動力（工作意愿）”

6. 系統性的闡述，人才培育的系統體系與流程，做到不間斷的“人才接班梯隊”

7. 掌握不同階段人才的不同培養方式，強調用“正確的方式”做人才的培養

8. 縮短“人才培養的時間”，降低“培育人才的成本”

9. 讓管理者養成“培育部屬”的習慣，讓公司的“知識經驗”得到有效傳承

10. 最大程度的發揮員工的價值，將“人力資源”發展為“人力資本”

培訓對象：企業各層級管理者，以中高層管理者/中層管理者為主

培訓時間：2天，6小時/天

授課方式：講師講授50%，學員互動50%

（行業經典案例分析 實際工作案例討論 角色練習 視頻互動 情景模擬）

課程大綱

第一單元：管理的基本，管理者的角色與職責

一、互聯網影響下的外部競爭，對管理者能力定義新的要求與挑戰

1.1互聯網對“社會與消費者”最大的影響是：開放、透明、迅速與資訊自由

1.2中國競爭環境發生巨變，進入“跨行業競爭”時代，你無法預料對手是誰

1.3新生代人群（90年代與00年代）有著不同的生存需求，對管理帶來挑戰

1.4以上“3種變化”讓企業普遍進入“變革時代”，對管理者需要更高的要求

二、管理者常常會遇到的困擾及困惑

2.1常容易混淆的管理身份與技術身份的差異性

2.2在日常工作安排與時間分配上，出現混亂情況，造成部門績效不高

2.3缺乏必要的向上管理與向下管理技術，缺乏平行溝通的技巧

三、管理者應有的思維與態度（對“團隊/人”的重新認知）

3.1認知“員工工作態度”與“管理者行為”之間所具備的關聯性

3.2深刻了解“工作態度”的形成，解讀“馬斯洛原理”的內涵

3.3管理者對動機本質的理解，激勵手法的運用，提升員工的工作態度

3.4管理者的工作重點，應放在“人”（團隊）與“組織”（流程建立）方面

第二單元：提升員工的工作態度（工作意愿）

一、提升下屬的職業態度（職務意識的建立、提升員工的“工作態度”）

1.1崗位職責在日常工作安排中的有效應用

1.2案例討論并分析“如何激發員工的工作態度”，是管理者必須具備的管理技術

1.3管理者如何“強化員工對責任的意識”，提升“員工積極的態度”

二、部屬職務認知的整合（在壓力的情況下，激勵員工調整新的工作任務）

3.1管理者面臨最大的窘況是“任務每年增加，但資源不增加，越來越忙”

3.2管理者運用有限的人力資源，完成更多的工作任務

3.3管理者如何讓員工接受，工作任務的變動或增加

3.4讓員工接受挑戰，主管激勵行為的運用與輔導

三、卓越管理者的基本條件

3.1環境差異、年代差異、競爭差異，造成管理者的能力要求發生變化

3.2透過增加（管理者行為）對員工的個人影響，提升“管理者的領導影響力”

3.3從“I型人才”到“T型人才”的轉變；從專業人士到優秀管理者的轉變

第三單元：管理才能與領導力

一、案例研討《一位經營者的心聲》--管理者的角色認知

1.1通常管理者在管理角色中的錯誤認知與錯誤定位

1.2結合“崗位職責”，應如何定義“管理者的工作角色”

1.3當代管理者，應如何平衡“專業角色（如財務專業）”和“管理角色”

二、案例研討《授權》--剖析企業授權失敗的原因、如何授權

2.1授權失敗的原因（缺乏信任）

2.2若建立組織之間的信任，即建立良好的授權（授權的核心觀念）

2.3檢討授權的失敗原因、控制授權的風險、建立授權的流程

2.4組織間“創造信任”的3個條件：過去的績效、中間報告、不同的溝通方式

三、管理者如何進行非物質激勵

3.1公司的激勵體制，對員工缺乏長期影響，僅是游戲規則（制度層面）

3.2員工受到公司的制度激勵，是短期效應，不會持續的改變員工態度

3.3員工長期激勵來自于3個方面：管理者的個人行為、工作成就感、被認可

3.4管理者進行非物質激勵的方式

四、組織出現不平衡狀況的應對（團隊過于依賴明星員工，如何激勵團隊其他成員）

4.1團隊過于依賴明星員工，會造成其他人心中不滿時，造成組織的不平衡

4.2對團隊來講，團隊過于依賴明星員工，造成其他人負面影響

4.3明確明星員工的績效貢獻，尊重其他（老）員工，工作分配盡量以團隊為主

第四單元：部屬培育的基本前提

一、實體資本、策略資本與人力資本（理解人力資本的角色）

1.1實體資本與人力資本在企業中的不同重要性（需要更高維度看待人力資源）

1.2企業需透過管理者的領導力，將人力資源發展為人力資本（人才的發展）

1.3人力資本有3個方面：企業目標、針對性培育與輔導、信賴關系（團隊）的建立

二、訓練需求的掌握與培訓方式

2.1（過去/傳統模式）在培訓需求中，我們常常忽略組織需求，而重視個人需求

2.2訓練需求的尋找方式（高層訪談、策略溝通、年度目標）

2.3訓練需求應隨著公司的策略調整及目標改變，而進行調整改變

2.4培訓方式：教導、教練、coaching、輪崗、課程、一對一溝通、績效評估與改善

三、OJT的定義與基本精神（崗位所需能力培訓計劃）

3.1以‘工作職涯規劃’為中心，擬定‘部署培育計劃表’

3.2激發部屬“自我啟發與完善”的意愿（激發部屬自動自發的改善）

3.3透過以上過程，建立與部屬之間良好的互相信賴關系（建立、完善團隊）